传统媒体的“体制外转型”,热点资讯,
何为“体制外转型”？所谓“体制外转型”，是指在目前的体制内大环境下，新开辟一块试验田，完全按照新业务的市场化需要采取“体制外”的制度安排，这种制度安排和现有的体制内制度安排存在很大的区别。
首先，“体制外转型”要求开辟试验田。现在很多传统媒体在进行转型时，常常还是采取把新业务纳入既有业务体系的做法，在资源配置、人员选拔、考核体系等方面还是采取既有办法，而没有考虑到互联业务作为破坏性业务和传统业务存在本质的不同，自然也要求全新的办法。
其次，“体制外转型”要求避免整体转型。现在不少传统媒体希望能够实现整体化转型，并制定了宏伟的规划、投入了很多的资源，但是常常以失败而告终，根本原因在于尚未认清转型作为重大的利益调整，其遭遇的阻力必然巨大，这就常常导致“壮志未解身先死、长使英雄泪满襟”的结局。
第三，“体制外转型”要求破除路径依赖。当前，“充分利用传统媒体的现有资源来发展新媒体”等看似放之四海而皆准的观点在传统媒体很流行，但是在实践中却四处碰壁，其原因还是在于互联作为破坏性业务，传统业务的核心资源对于互联业务已经不再最重要。
“体制外”制度安排几何？
首先是真正的市场主体。当前，很多传统媒体创办的互联公司虽然也成立了企业法人，但很多不过是“翻牌”公司而已，并没有真正“自主经营、自负盈亏”，只是母体的寄生体，更谈不上建立起现代企业制度，成为真正的市场主体。
其次是股权等长期激励约束制度。互联收益和风险都很高，这就需要设计股权等长期性激励约束，给予骨干员工股权已经成为市场化的互联公司的基本制度，而传统媒体创办的互联公司却常常囿于体制制约，尚未采取该项制度，这也使得自己辛辛苦苦培养的优秀人才禁不起高薪酬、股权的诱惑而快速流失。
第三，鼓励创新，容忍失败的企业文化。互联项目失败率很高，互联巨头们对于新项目的失败容忍率也很高，但是传统媒体在旧的体制下，忌惮于“国有资产流失”、“重大决策失误”等大帽子，而不敢鼓励创新，自然就难以发展真正有前景的好项目。
第四，使用专业性的人才。互联、投资等都是高技术行业，从业者需要具备很高的专业化素质，而在传统媒体的现有体制下，“官本位”文化盛行，谁官大谁的知识就多，不尊重知识，不尊重人才，这必然导致决策失误。例如，传统媒体旗下的投资公司的决策委员会本应该由专业素质很高的人员组成，而一些传统媒体投资公司的决策委员会则是由*委书记、总、总经理等投资门外汉为主。
此外，互联业务不仅需要技术基因，而需要长期投入，而这对于长期以来秉持“内容为王”的传统媒体来说就很难满足，传统媒体常常采取“杀鸡取卵”式的短期行为。
如何实施“体制外”制度安排？
首先，树立起“增量稀释存量、增量倒逼存量”的发展思路。对于国有体制来说，整体性的改革困难很大，可行的办法是尽快发展增量，当增量发展到一定规模时，存量的作用也就不大了。但是在实践中，一些传统媒体集团高举改革大旗，看似决心很大、动作频频，但是如果一开始利益就面临根本性调整，一方面必然阻力重重，另一方面必然人心惶惶，有能力的人纷纷外流，而无能力的人沉底，最后传统媒体就只能落下一个“养老院”的悲惨结局。
其次，一把手高度重视。传统媒体作为国有单位和企业，破解既有体制困局、实现创新发展，都高度依赖于水平很高的一把手。因此，在体制内进行体制外的制度安排，进行“体制外转型”，也只能寄希望于有一个高水平的一把手，且一把手具有很高的*治智慧和业务水平，并高度重视新业务，只有这样才能营造良好的外部环境，才能使得新业务、新战略能够落地。
第三，完全市场化体制。一是使得新公司完全自主经营、自负盈亏，成为真正的市场主体；二是建立起长期激励约束制度，为骨干戴上“金手铐”，使得他们和公司成为真正的利益共同体。
第四，在资源配置上给予倾斜。由于新业务刚起步时，话语权较弱，很难获取大量的资源支持，这就需要传统媒体树立起长期培育的理念，给予足够的资源配置。
第五，高度重视创新型人才。互联等新业务需要新观念、新知识、新能力，要求按贡献奖励，而极其忌讳“按资排辈”。这些新业务不适合观念守旧的旧式人才，可以通过提拔创新型的年轻人来解决人才难题。
第六，采取适合新业务的考核体系。互联的商业模式是“免费+收费”的商业模式，前期很难赚钱，市场对其采取的评价标准是用户数、流量等指标，这就要求传统媒体也采取这样的考核体系。
当然，“体制外转型”说起来容易而实践起来需要打破现有的体制禁锢，但是传统媒体能否有这样的勇气呢？
